家电企业管理“阳谋”因敌变化而取胜

     编者按：

     《孙子兵法》这本书，知道的人很多，用的人很少。但不可否认，这本被誉为“兵学圣典”的著作，对家电企业的管理非常具有实际应用价值。

    韩国LG公司中国总裁卢庸岳说：“我很喜欢中国的《孙子兵法》，里面有很多智慧的东西，对于经营管理很有用。”

    中国海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏已经把《孙子兵法》付之于实践。他说：“抢占市场要有速度，这就是《孙子兵法》所说的‘激水之疾，至于飘石者，势也’，而这个‘石’就是顾客。”    

    日本“松下电器”的创始人松下幸之助，被人称为“经营之神”，首创了“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等企业管理制度。他对《孙子兵法》极度推崇：“《孙子兵法》是天下第一神灵，我们必须顶礼膜拜，认真背诵，灵活运用，公司才能发达。”    

    美国著名管理学家乔治在《管理思想史》中总结说道：“你想成为管理人才吗？必须去读《孙子兵法》！”    

    美国《商业评论》高度评价《孙子兵法》为“商业第一奇书”。这本书对每一个家电企业管理者而言，象征着智慧、财富还有权利。 
    《孙子兵法》与中国家电企业管理系列报道之①：    

    家电企业管理阳谋：因敌变化而取胜    

    《孙子兵法》这本书最讨厌一成不变。它喜欢说“变化”，以此不停地颠覆那些“军将”、“旅帅”、“卒长”、“伍长”的价值观。    

    它在“虚实篇”中说：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”意思就是“用兵作战没有固定不变的方式方法，就像水流没有固定的形状一样，能够依据敌情的变化而取胜的，就可以称得上用兵如神。”   

    “因敌变化”是一个优秀的家电企业家应当具备的本能：根据市场的变化、竞争对手的情况、顾客的需求而随时调整自己的经营方略。     

    永恒不变的管理法则：“因敌变化”     

    在“因敌变化”方面，不少锐意进取的家电企业已经成为“标兵”。它们的成功，值得所有的“追兵”型企业效仿。    

    TCL空调就是一家活用孙子兵法战略的标兵。TCL空调能够成为“国内空调行业发展最快的品牌”，秘密就在于“因敌变化”。    

    2013年10月1日，变频空调能效新标准（APF）正式实施，对比旧标准，变频空调能效新国标在能效等级、限定值、评价指标等方面都做出了改变。     

    对此，TCL空调“以变应变”。不断升级生产线，以变频技术取代大功率的电辅热加热，扩大热泵型变频空调的生产规模，并推出了符合新标准的“梦魅”、“梦享”、“梦境”三大系列空调，在市场上占尽先机。     

    无独有偶，江门贝尔斯顿电器也是这样一家“因敌变化而取胜”的企业。     

    此前，贝尔斯顿电器生产的“贝尔斯顿”品牌挂烫机，与另一挂烫机品牌“贝尔莱德”在市场上进行着最激烈的拉锯战。两个企业一度对薄公堂，在产品设计、LOGO标识等各方面展开了一系列诉讼，光诉讼费就达数百万。    

    在贝尔斯顿电器总经理周劲松的预料中，这场鹬蚌相争的局面，最坏的结局将是两败俱伤。要走出这种囚徒困境，惟有“因敌变化”。    

    2013年初，贝尔斯顿推出了自主研发的小家电产品榨油机，主打DIY自制牌，倡导“舌尖上的安全”，迎合了当下消费者对健康油的迫切需求。与此同时，重点布局天猫、京东商城等电商平台，迎合了年轻一代的消费者的行为习惯和消费模式的转变。     

    这种改变带来的成效极度出人预料，但又在情理之中。时隔一年后，它的竞争对手之一——杭州某榨油机生产企业坦承：“贝尔斯顿榨油机已经在线上市场做到了全国第一。”     

    不拘一格做管理：“九变”之术     

    “变化”在《孙子兵法》中无处不在，最富盛名的篇章当属“九变篇”。九变，顾名思义，就是多变。     

    在九变第八中，孙子说：“泛地无舍，衢地合交，绝地无留，围地则谋，死地则战，途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。”并指出将帅精通“九变”的具体运用，才是真懂得用兵。   

    同理，家电企业的管理也离不开“九变”之术的灵活运用。如果不得其法，那么，将会如孙子所言“虽知地形，不能得地之利”、“虽知五利，不能得人之用”。     

    “九变”的核心思想并不难理解。“圯地无舍”,就是说较偏远没有市场潜力的地方,不要去设分支机构。     

    正如电取暖桌在贵州、湖南、重庆等几个省市有着极大的市场需求，但是，这一产品在北方却难以立足。湖南暖洋洋电器有限公司总经理文中健称“电取暖桌具有地域的局限性，长江以北的大城市都有集中供暖的设施，没有市场需求，也就没有必要布局销售。”     

    而“衢地合交”，就是说与自身不是竞争对手的企业，要尽量维持友善并建立良好的关系。当前，家电企业剑指“大互联”可以说是大势所趋。美的、海尔、格兰仕等家电企业纷纷与天猫、京东商城、慧聪网等无竞争关系的电商平台进行了合作。比如，“鲶鱼”美的未来3年投入150亿打造的M-smart智慧家居战略，目前已经吸引阿里、华为的加入，由华为提供硬件，阿里提供软件支持。美的集团高级副总裁蔡其武表示，美的智慧家庭将建立一个生态链，未来将与包括腾讯在内的等更多互联网公司合作。     

    至于“绝地无留”，就是没有发展潜力的市场要尽早放弃。DVD、音响等影音产品一度辉煌，但现在，曾活跃的诸多品牌已经销声匿迹。中山市全家乐电器有限公司总经理袁坤称：“影音行业厂商真正能赚钱的年代是2005年至2008年。影音的黄金时代已经一去不复返。”正是看到了影音的穷途陌路，以影音起家的全家乐电器早已经淡出这一市场，转型进入了延续性较强的厨卫电器行业。     

    中山小霸王卫厨电器有限公司也是奉行“绝地无留”的一个家电企业。其总经理陈士国说：“小霸王曾经是学习机、游戏机的知名品牌。但这一市场的利润呈下滑趋势，已经没有前途。从2004年起，小霸王率先转入小家电，生产的第一个产品就是电磁炉。接近10年的拼搏，其电磁炉产品已经做到质量第一，返修率不超过1%。”     

    “围地则谋”、“死地则战”。很危险的时候，就要寻找别的通路，在绝境时要奋力拼搏。当前，诸多家电企业，特别是中小型家电企业都面临着“融资难”问题。中国中小企业协会负责人曾指出，70%的中小型企业面临着没有有效资产抵押的尴尬，遭遇经济危机。就在上个月，已经度过了20个春秋的广东樱达电器轰然倒闭，其总经理李洁明悄然“跑路”，就在于背后资金链的断裂。     

    其实，在资金链断裂下绝境逢生的企业并不少，佛山市顺德区恒科展示制品有限公司就是这样的一个蓝本。作为一家家电配件企业，恒科的扩张方向是：由展示柜转向厨卫。其总经理陈武鑫称，由于厨卫产品不同于展示柜产品，资金的投入没有预算到位，加上企业在银行的信用没有建立起来，借贷额度小，杯水车薪，使得企业顿时陷入两难境地。为此，陈武鑫摸索得出的融资之道是：一方面开源节流，控制成本；另一方面，剑走偏锋走短期的民间借贷，解燃眉于倒悬。     

    “途有所不由，军有所不击”，“城有所不攻，地有所不争”。指的是企业不一定要每一个市场都去开发，而是要做好市场区隔，锁定可以战胜的地方，避开竞争对手强的地方。当前，一二线城市已经由诸多家电大品牌占据，市场渐趋饱和，竞争激烈，中小型企业要虎口夺食很可能被虎吃掉。     

    此时，守正出奇让渠道下沉才是上策。天润瑞丰电器总经理张瑞超称，城镇化速度加快和保障房的建设为厨电的发展带来了新的机遇。其在河北老家所在的县城开设的专卖店，首日营业额就达到了20万。他直言，政策的推动，将产生一个庞大的家电刚性市场需求。而透过“真情好太太”这一接地气的品牌，张瑞超已听到了金币嘎然作响的声音。     

    “君命有所不受”。公司政策与市场情况脱节时，干部依据情况先进行处理，然后再汇报。在企业的管理中，职业经理人基于明哲保身、趋利避害的职场规则，往往对此心生忌讳。不过，行业龙头美的却开启了完全由职业经理人进行经营管理的模式，推行股东、董事会和管理层的分立治理机制，颠覆了家族式企业的管理方法。这意味着，权利在手的美的职业经理人，能够让公司的政策更好地着地，与市场接轨。     

    其实，开明的家电企业家更在意手下管理人才对问题的思考。廉江喜红集团的董事长阮汝翅就说：“在企业的管理中，我不是一个独裁者。”在他看来，“喜红电器”能够成长到“喜红集团”，与权利下放不无关系。正是旗下的职业经理人有思考，减轻了他的工作压力，缩短了“法约尔跳板”，提高了企业的工作效率。